大企业为什么不能全然的做加法？

讲一个真实的例子。

某个大企业一开始也是做加法的，比如信息流投放业务，成立一个新媒体投放部，给一些预算，试着做一点。结果做着做着，发现效果挺好，于是跟集团公司申请多一些预算，而且需要更多的人手来做创意、落地页之类。

集团说，再给预算可能有问题，你们应该找市场媒介部要流量，毕竟营销预算都要归口到市场那边统一管理。至于创意、落地页之类的，也应该走市场部，让他们或者他们的代理来统一做，既是保证公司的统一品牌形象，也是保证更集中化的管理。

然后，逐渐的，新媒体投放的信息流广告投放业务，被市场部卡着脖子，要钱没钱，要资源没资源，于是半死不活地吊着。再之后，被并入了市场部，然后就没了进取心，完成任务即可，心灰意冷的老人们都人浮于事摸鱼混日了。

你会说，这企业，没有长远眼光，让这个新媒体投放部门独立运作多好。但是，也要看到，集团这么做，从管理的角度上，是合理的。如果东一榔头西一棒，像中小企业那样不断做加法，这个集团很快会变成跳蚤市场，最终有效的管理很可能分崩离析。

所以，集团企业或许在组织调整上没问题，问题的关键是，如何能在新媒体投放部回归市场部统一管理之后，仍然能调动他们的积极性，并且能够更灵活地调配资源，让这个新组织，能够更好发挥协同功效，创造更大价值。

简单讲，就是调整没问题，协同很重要。协同，就不是简单的加法，而是乘法。

图片来源：宋星大课堂《数字化增长——以消费者为核心的数字营销的 转型、路径与落地》（点击跳转到相关介绍）

再举一个真实的例子。

某个集团说，我们要大力发展跟消费者的直接关系，要做DTC，要做私域。

于是成立了一个“私域部门”。

这个私域部门，跟很多企业的私域部门一样，既要做消费者的转化，还要做消费者的忠诚。

但是，这个私域部门有一个很大的困难，那就是，私域的用户从哪里来。

领导说，私域不就是流量池嘛，不就是脑残粉嘛（并无不敬的意思，领导原话）——所以私域的同志们要能够自己造血。自己造血？言下之意，费用是没有的，靠自然流量加上同志们无穷的主观能动性和人定胜天的精神吧！

显然，把私域当银行了，但问题是，一个没有储户的银行，怎么可能能够贷得出款？而且，别说吸引储户了，就是要盖个银行的楼（建设私域触点），也得有钱有资源呀！

于是，这家公司寄予厚望的私域运营部就变成了公司企业微信组，一样半死不活地吊着。

但有的企业，相对要高瞻远瞩一些，也同样是真实的例子。他们也做私域，但他们知道私域的冷启动流量也得靠公域输血的。

但，令人啼笑皆非的是，这个企业的公域部门（市场部媒介部）的考核指标，跟私域的考核指标，都是销售转化ROI！公域，当然，是可以支持私域的，但是，公域必须先保证自己完成任务才会考虑对私域的支持。于是，很显然，支持变成了施舍：稍微靠谱的流量当然得公域自己先用着，至于私域嘛，边角料流量管够！什么？私域不转化，ROI很差？！——那不怪我公域，实在是你们私域干活不力，专业不行！

你会说，真正高瞻远瞩的企业，应该给私域独立的预算、独立的资源、独立的团队，并且为私域设置独立的考核指标体系。私域，就应该是一个独立的事业部！

这么想，还是简单了。

就算私域有独立的预算、资源和团队，但是私域的运转还需要基础设施，尤其是数据基础设施，以及很多营销工具，这复杂度，比公域部门投广告的复杂度高太多了（没有贬低公域工作的意思，但大企业的私域几乎一切都是要自己造，对基础设施的依赖度极高）。

与中小企业不同，大企业的私域不是搞一个微信群，或建一个自有电商就可以。大企业的私域往往是一个体系：它一方面要不断吸入消费者，一方面还要维持他们的活跃，还得想办法转化他们，并且还需要构建跟他们的长期关系（例如用会员运营的方法），它是必须整合策略、规划、链路、触点、运营手段、基础设施的一个综合体（complex），它很难。

更何况前面说了，大型企业或集团企业，它不可以随便无节制地做加法扩展自己的独立事业部。这必然带来管理灾难，以及高昂的重复投入所导致的成本浪费。

大企业的营销数字化转型当然不只是私域，但私域很有代表性。以私域为代表的大企业营销数字化转型，是个复杂的综合体，它依赖的是各个环节没有短板的乘法关系。若这个综合体的任何一个构件存在问题，那么它的整体绩效，就必然要大打折扣。

大企业的营销数字化转型，本质上，就是各个功能部门相互协同的乘法关系。

协同是核心。

图片来源：宋星大课堂《数字化增长——以消费者为核心的数字营销的 转型、路径与落地》（点击跳转到相关介绍）