宋星的数字观
（图片来源：Mid-Journey生成）
纷析未来会多多跟大家介绍行业中真正有价值的案例。
那些真正有价值的，客观的案例。
所以，以后会形成一个系列，叫“纷析扒案例”系列。
就像上一次我们扒的瑞幸的案例，实实在在调研体验了之后，再写成案例。
这一期，我们讲一个能称得上数据赋能业务的好案例。
“数据赋能业务”，特别是数据赋能营销（或者叫做data-driven marketing）
这个口号喊了也好几年了，特别是随着越来越多品牌方落地MarTech工具后，有越来越多的人在问：数据在营销里真的有用吗？为什么我总是面对无数可用的问题？是不是这只是个“口号”？
首先，这肯定是一个需要系统性解决的问题，从意识统一，组织架构的方式，业务场景创造和工具使用各方面都可以大写特写。但是，说一千道一万，都不如一个成功的案例来的直观和振奋人心。今天，我们想分享一个实际饮料零售行业的深度案例。
我们邀请了该企业的数字化转型团队的操盘手，和我们从头细细梳理了过去3年里，他们是如何分步骤地在一个相对传统的零售行业内，协助大家认识到数据价值，落地数据赋能业务，让数据在业务中发挥出其独有价值，甚至推动业务演化的过程。
01 “在转型之初我们也面对的是没有数据可以用。”
该集团的数字化转型负责人表示，“饮料零售行业通常面临的最大困境是没有直营门店销售（大部分依赖渠道），在转型之初我们通常面对的就是没有数据可以用。” 饮料零售，从自己业务模式角度来说本身就相对依赖渠道和终端门店。
在传统零售行业中，几乎所有数据、流程、行为都没有数字化。谁到过店？买过什么？会不会再来？这些问题至今对于每一个零售终端来说都无法快速解答。无数可收，从而无数可用，导致理想中的数字化的场景，在实操中都难以推进和落地。
但是这样的结论真的准确吗？该品牌负责人提到，他们曾经有一个新品在发售第一年之后根据电商大盘分析指导了第二年的产品更新和推广策略，但是实际销量并没有得到预想的增长。
进一步研究发现，线上的消费者心智和消费习惯和线下完全不一样，线上以囤货为主而线下零售随机性更强，因此从各大电商平台的数据并不能百分之百反应实际线下生意洞察，实现反哺，尤其在线下还有区域性市场差异等影响因素。
数据分析的重要性毋庸置疑，但需要注意的是不能片面看待数据结论，更要从全局角度思考。特别是在零售行业的商业模式中，脱离了业务场景，分析结果可能变得毫无意义；而若脱离了消费者场景的前提，得出的结论也缺乏可靠性。
数据赋能业务的核心仍然是围绕有价值的场景展开，在如今新零售模式下，核心三要素“人、货、场”不仅各自发生了变化，三者之间的关系也一直在变化。但是无论怎么变化，通过数据可以深入挖掘核心场景、及时捕捉到核心要素的变化，才能用数据真正验证业务方向。
02 “我们想要真正用数据说话”
一开始，他们当然也理所当然进行技术上的革新、平台搭建、通过系统来解决问题，但是经过生意中的所有环节拆解之后，发现如果业务不变革，仅仅革新技术和平台也是徒劳，甚至会产生技术和平台冗余，反而浪费了技术和投入的反作用。
当他们团队从供给端到需求端的业务环节以及他们所能够获得的数据进行了详细的价值梳理之后，发现最能够直观反映市场需求，有实时和直接反馈的依然是营销端获得的消费者的一方数据。
对于饮料零售即时需求较大的行业来说，消费者通常不会固定在某个渠道，那么对于品牌来说，只有真正找到消费者需求在不同渠道上的偏好和特性才能做出相应改变。
该集团也做出了很多尝试，发现线上线下渠道不仅对消费价格的敏感程度不一样，消费时间段偏好也不同，分品牌品类来讲，差异就更大了。由此，在不同渠道上的运营策略要根据消费者偏好和行为来量身定制，进而拉通不同渠道来建立自己的一方数据库。
据了解，由集团会员专属渠道发放优惠券的核销率基本高于单个渠道的优惠券核销率，可见在集团的融合下，不同品类因为消费周期和需求强弱差异，可以形成有效互补。
所谓用数据说话，是用数据说消费者的话，用数据说业务的话。所有数据的应用终点和核心，是永远不变的业务需求本身。在摸索数字化转型落地路径的过程中，这个品牌用实际摸索出来的道路验证了这个道理。
03 如何最大化发挥一方数据价值
当各个部门将数据作为一项重要资源应用到自己的工作流中，所有决策通过分析数据来获得洞察，这样才能有更有针对性的策略拉动所有品牌，而不是内部竞争、顾此失彼。通过了解供需关系的数据，最后发现各个品牌和事业部都有需求，才能在集团层面进行整体转型。
从新品上市曝光到购买转化，都有很多不可控因素，借用数字化工具可以将中间环节提前锁定一些变量，帮助业务方更好研究哪个变量对于自己品牌影响更大。
一个实际的例子，该集团通过供给端和需求端的数据拆解和清洗之后，不光是需求端、针对于消费者数据需要打上标签，供给端的产品以及组合、原材料也需要有标签，在不同元素组合下的产品是完全不一样的。针对不同消费者，他们在产品上的偏好通过一方数据可以得到的结论更为精准。现如今业务方可以根据中台的数据洞察来调整新品的创品逻辑，实现数据的业务价值。
该集团也一直利用数据发挥更大价值和应用场景，比如在零售数字化中，影响因素比如业态多样性、城市规划的多样性，消费者行为的多样性，每个变量都会导致最终业务数据的变化。
利用一方数据叠加门店数据和品类数据，商品该有哪些组合，每个标签数据代表的含义等等问题，不仅需要一步步测试和验证，还需要业务部门参与帮助迭代。这样得出的规律比任何平台提供的数据都更加具有针对性，未来对于新城市新门店的开拓也会非常有帮助。
新零售模式下的“场”不仅仅在于打通线上渠道，而是应该将线上线下渠道高度整合协同，实现所有渠道的自由流通，这样才能为消费者提供完整的购物体验。据了解，该集团已针对线下零售门店的流量和转化等指标进行分层管理，合理协调同城资源来履约更多订单，这样才是实现“场”的升级。
04 数字化转型背后，需要有更开拓的思维和更新的工作方式
就像这个负责人说的，“即使我们知道，叠加数据验证之后不会百分之百成功，但是增加了我们决策的成功几率，做到每一步都有依据，这样才能不断拉近我们与市场、与消费者的距离。”
但是，这种“横冲直撞”的意识并不代表他们的工作方式也是如此。“数字化不是说这里需要搭一个平台，那边需要再搭一个平台。而是从整个业务价值链上来看，从生产到供应链到渠道到销售再到营销，整个工作方式可以有哪些数字化的转变。” 数字化背后代表的是整个工作方式的转变，寻求拉通与协作，寻找更灵活更科学的工作方式，才是最终目标。
最后，我们想说，我们都会理所当然地认为，数字化时代，有了各种大数据技术的加持，洞察消费者会变得更简单，捕捉所谓的风口也更加轻而易举，但是这一切都要基于企业和品牌主们将每一步基础打牢，认真经营数字化，而不是把数字化认为只是一个全新的手段来获取。无人之境总要先有第一个脚印，才能有更大的探索空间。
