02 处境尴尬

首先，拥有自有的数字化触点或平台是一个双刃剑——它看起来像是你有了自己的一亩三分地，但实际上你要如何把用户引进来呢？真正的品牌吸引力掌握在品牌部门手中，人气爆满的抖音之类的触点，也早有相关部门负责。新的触点，新的阵地，看起来万象更新，但却非常依赖传统的数字化触点和数字触点的引流。

也就是说，这个部门并没有稳固的品牌资源，以及由品牌资源转化来的流量基盘。它虽然不是完全白手起家，但难度一点不亚于白手起家。

你会说，品牌部门不是跟它业绩双记吗？一定会非常支持它才对呀！

品牌部门心里也有杆秤，一个独立的消费者数字化部门，是不是把我的消费者慢慢“撬”到了它那边去了？到时候我的自主权和控制力就弱了。这是零和博弈，人口红利慢慢越来越少，还谈什么一起做大消费者数量，那真是矫情。

而且，你的体量还那么小，而我的业绩压力又那么大，我也没功夫也没心思花气力帮你呀！完成老板规定给我的指定动作之后，剩下的帮你是情分，不帮是本分……

当然，还有些别的原因，就不方便写在这里了。总而言之，只要消费者数字化运营部门有自己独立的业绩考核，品牌部门的积极性就不会高。

但这个尴尬，基本上还属于大市场部门自己的“家务事”，多做思想工作，多多建立感情，有些事情是能解决的。

但是，另外一个尴尬，就没有那么容易化解了。

这个尴尬，来自于传统渠道。

消费者的数字化运营，无法不跟传统渠道打交道。就算一切接触消费者的环节都在线上发生，最终商品履约交付到消费者的手中，还是要让传统渠道帮忙。

你会说，干脆供应链仓储物流全部都自营呗！

理论上可以，实际上很难。一方面，这么干直接形成了跟传统渠道的竞争对立关系，这种做法在快消行业是非常敏感的。

另一方面，这么干也非常规模不经济。在数字触点搭建之初，流量稀少，自己建全套线下体系是不可能的。所以供应链物流等物理世界不可规避的业务，要么请TP来兼做，要么请渠道（大B）和经销门店（小b）来协作。这时，可能又不得不跟传统渠道打交道了。

只要有物理世界的存在，消费者数字化部门就不可能定位成一个独立的背负销售业绩的主体。

因为原本应该提供帮助的传统渠道的态度一定是暧昧的。

传统渠道对消费者数字化运营的内心充满狐疑：你让我帮你，说不定是让我帮你一起把我的老命革掉吧！

并且，传统渠道比品牌“更加现实”，线上消费者运营这块的增量太小了，就算业绩给我记双份，也不值得为你花大力气去折腾线下诸多事宜呀！

甚至，很多企业的渠道会直接挑战，公司你搞这个消费者数字化运营部门有什么价值，能帮到我们什么？（事实上，这完全是把先后关系反过来了。消费者数字化团队首先要得到渠道的襄助，才有可能最终反哺给渠道。但渠道不可能考虑那么长远的事情。）

都是生意人，谈什么三五年后的事情呀！所以，渠道不跳出来高声反对已经不错，让他们全力帮助，这个实在勉为其难。

不过，来自渠道的尴尬也不是全部，让这个定位变成地狱难度的，还有来自消费者的挑战。

消费者用脚投票。

虽然这个部门叫做“消费者数字化”部门，但前提是你得有消费者。

可消费者为什么要来你这个部门的触点或者平台上呢？打出旗号“私域”，消费者就自动来了？这是天方夜谭。

消费者来到你这里，一个新的数字化平台，一定是你这里有足够的差异化的、吸引他们的东西。否则，干嘛不去天猫、拼多多去解决问题呢？

这个道理，我在我的这篇文章《私域的本质，是反人性的》已经讲的很清楚了。这些差异化的东西，虽然要靠企业（品牌部门）提供资源、渠道提供帮助、自己（消费者数字化部门）用心用力共同铸就，但更核心的，是策略上的定位要精准，要能够打到消费者的痛点痒点和爽点。

品牌、渠道、消费者，三位一体，缺一不可。

而很多消费者数字化部门的负责人，很有可能是外来空降，要真正能俘获品牌、渠道和消费者的真心，实在是太难了，说地狱级难度，一点不为过。

这不是负责人的能力不行——他们往往都有很多非常厚实光鲜的履历，却不可能在完全没有根基的情况下，凭着个人的信心和努力就建起楼阁。